DIGITALISIERUNG

Digitalisierung nutzen

Die weiter zunehmende Beschleunigung der Digitalisierung stellt Unternehmen jeder Größe vor immer neue Herausforderungen. Es wird immer anspruchsvoller, mittel- oder gar langfristig zu planen. Eine flexible und leicht anpassbare IT-Architektur und die schnelle Entwicklung neuer IT-Fähigkeiten gewinnen immer mehr an Gewicht. Neue Potenziale durch Big Data, Industrie 4.0 und künstliche Intelligenz wollen kurzfristig gehoben werden.

Unternehmen stellen sich entlang ihrer Wertschöpfung wichtige Fragen wie:
• Wie kann künstliche Intelligenz (KI/AI) die Prozesse in meinem Unternehmen smarter machen? Kann ich von Robotic Process Automation (RPA) profitieren?
• Welche weiteren Geschäftspotenziale eröffnen datengetriebene Anwendungen mit smarten Algorithmen? Wo und wie muss die Datenbeschaffung ausgeweiteten werden (Big Data), um diese neuartigen Möglichkeiten zu nutzen (Data Science)?
• Welchen Nutzen hat „Industrie 4.0“ konkret für meine Produktions- und Herstellungsprozesse?
• Welche Fähigkeiten sind notwendig, um diese neue Art von Software zu beherrschen? Wie stelle ich Datensicherheit entlang der gesamten Wertschöpfungskette her?

Unser Beratungsansatz unterstützt unsere Kunden optimal bei ihren strategischen Herausforderungen im Bereich Digitalisierung. Schwerpunkte unseres Ansatzes sind:

• Die Nutzung von künstlicher Intelligenz / smarten Algorithmen in der Wertschöpfung
• Beherrschung des steigenden Anteils von Software an Produkten und Dienstleistungen

Neue Chancen durch Künstliche Intelligenz / smarte Algorithmen

Besonders in Backoffice-Prozessen bieten sich vielfältige Chancen zur Arbeitserleichterung und der Systematisierung von Prozessen. Robotic Process Automation – die Automatisierung von auch nur unscharf definierten Prozessen beispielsweise – ermöglicht selbstorganisiertes Arbeiten in eigenverantwortlichen Teams. Unter dem Motto „Future of work“ bieten sich signifikante Potenziale zum Abbau von „engen“ oder starren Führungsstrukturen.

Durch den Einsatz smarter Algorithmen entstehen für Produkthersteller neue Umsatzchancen. Eine maschinendaten-basierte Transparenz über den Zustand einer Anlage und die dadurch bessere Abschätzbarkeit von Wartungs- und Instandhaltungsaufwänden ermöglichen es Herstellern schon heute, ihr Produktgeschäft um neue Service-Komponente zu erweitern. So wird es möglich, dass Risiko von Fix-Preis-Modelle im Service zu beherrschen und auf Kundenwünsche nach diesen Modellen nachzukommen. Die Optimierung des TCO stößt darüber hinaus die Tür auf für neue „As-a-service“-Geschäftsfelder. Hersteller können dadurch ihr Produktgeschäft zu einem Service-Geschäft weiterzuentwickeln und den steigenden Kundenbedarfen nach diesen Geschäftsmodellen Rechnung zu tragen.

Steigender Anteil von Software an der Wertschöpfung will beherrscht werden

Der Anteil an Software an der Wertschöpfung im Unternehmen und seinen Produkten wächst stetig. Dabei stehen Unternehmen vor der Herausforderung, dass Software eine fundamental andere Ökonomie aufweist als Hardware. So entfallen Kopierkosten beispielsweise vollständig und Patentierungsregeln sind unterschiedlich. Darüber hinaus besteht der Druck des Marktes für Produktherstellern, sich vom Hardware- und Produktionsprozessinnovator zum Hardware-/Softwaredienstleistungsinnovator weiterzuentwickeln. Diese Entwicklung ist nicht grundsätzlich neue. Allerdings gewinnt sie mit dem Eintritt auf die exponentielle Hälfte der Mooreschen Funktion dramatisch an Bedeutung.

Neuartige, datengetriebene Anwendungen erlauben den Unternehmen, immer näher an ihre Kunden „heranzurücken“ und die tatsächliche Nutzung und deren Kontext besser zu verstehen. Neue Datenströme werden angezapft und nutzbar gemacht. Daten werden zum Gold der 21.Jahrhunderts. Jedoch erfordern die Herstellung, Betrieb und Wartung dieser datengetriebenen Anwendungen neue Prozesse und Technologien. Die Beherrschung dieser kann nur zum Teil hinzugekauft werden, im Gegenteil werden mit zunehmender Abhängigkeit des Gesamtunternehmenserfolges von diesen Anwendungen ihre Beherrschung immer strategischer. Dieses Spannungsverhältnis lässt sich am Sicherheitsmanagement dieser Anwendungen exemplarisch zeigen: die Beauftragung von White Hackern setzt die Beherrschung der sicheren Softwareentwicklung voraus.

Jahrzehntelange Erfahrungen in Kundenprojekten und in Softwareprojekten geben uns die Möglichkeit, unsere Kunden bei diesen Herausforderungen strategisch und in der Umsetzung zu begleiten und Nutzen/Risiken-Abwägungen zu optimieren. Gemeinsame Zielsetzung ist immer der operative Erfolg – am Markt, beim Kunden, im Wettbewerb.

PROJEKTBEISPIEL: Die Voraussetzungen für den Einsatz von künstlicher Intelligenz schaffen.

Ein Tier 1 Automobilzulieferer mit bereits sehr hoch optimierten Wartungsprozessen in der Produktion verspricht sich von einer Umstellung der Produktionsmaschinenwartung auf eine datengetriebene, vorausschauende Wartung (Predictive Maintenance) weiteres Optimierungspotenzial. Allerdings gab die Datenlage beim Kunden nicht her. Nutzenpotenziale konnten nicht identifiziert, geschweige denn gehoben werden. Erst die erfolgreiche Einführung des richtigen Erwartungsmanagements beim Kunden und seine enge Einbindung in den Projektfortschritt erlaubten einen konstruktiven Projektfortgang. Das Projekt-Team (Data Scientics) wurden auf das Erreichbare fokussiert. Der Kunde wurde davon überzeugt, das Projekt um eine zusätzliche Projektphase mit erweiterter Datenerhebung zu erweitern. So war es letztlich möglich, durch das Aufzeigen von weiterem Optimierungspotenzial das Projekt erfolgreich zu beenden.

PROJEKTBEISPIEL: KI richtig nutzen.

Ein mittelständischer Maschinenbauer sieht in datengetriebenen Anwendungen ein großes Geschäftspotenzial-. Eine erste Software-Produktauswahl ist bereits erfolgt.
Durch Überschätzung und Fehleinschätzung von smarten Algorithmen („Predictive Hype“) gab es eine große Lücke zwischen erwarteten und tatsächlichen KI-Leistungen.
Erst die Übersetzung der ambitionierten Geschäftsstrategie des Kunden in einzelne, machbare KI-Umsetzungsprojekte löste den Gordischen Knoten. Am Ende stand der gemeinsame Erfolg von Kunden und KI-Dienstleister: Die erste Phase wurde erfolgreich abgeschlossen. Darüber hinaus wurde der Kunde aktiver KI-Promoter.

PROJEKTBEISPIEL: Software-Innovation erschaffen.

Der Marktführer im Bereich Unternehmenssoftware möchte seine Cloud-Strategie auch in der Fertigung/Produktion umsetzen („Manufacturing in the cloud“). Allerdings sind nicht alle Manufacturing-Anwendungsfälle auch in einem Cloud-Setup machbar (im Falle einer 24×7-Prduktion, der Maschinenautomatisierung oder wenn das Datenvolumen zu groß ist.) Dies macht ein vollkommen neuartiges Produkt notwendig – eine Manufacturing Cloud Edge. Der Innovator und Business Angel Peter Thiel nennt „0 to 1“. Diese „Manufacturing Cloud Edge“ wurde von einem Einzeiler über ein konkretes Produktkonzept und Prototypen zu einem unternehmensübergreifenden Entwicklungsprogramm mit externer Partner-Beteiligung entwickelt. Dabei galt es, bewusst mit der vorliegenden Komplexität (Product, Price, Promotion, Place) umzugehen. Dafür wurden Programmphasen (Vorgehen), eine Schichtenarchitektur (Produkt) und eine spezielle Programmorganisationsform (Organisation) entwickelt. Unsere unternehmerische Tätigkeit reicht dabei von der Identifikation „Bruch/Lücke im Markt“ über Marktbedarf und Produktkonzept bis zur Übergabe in Linienorganisation. Am Ende steht ein innovatives Produkt „0 → 1“ („echte Innovation“ nach Thiel).

PROJEKTBEISPIEL: Innovation im Großkonzern

Für ein Manufacturing Cloud Edge ist neben der Anwendungsentwicklung auch die Entwicklung einer Plattform bzw. Infrastruktur notwendig. Das Unternehmen zeichnet sich durch einen hohen Grad der Arbeitsteilung aus. Die notwendige Zusammenarbeit überspannt dabei nicht nur Vorstandsbereiche, sondern ganze Kontinente. Die notwendigen Entscheidungsträger werden bereits besonders früh identifiziert. Darüber hinaus gilt es, individuell abgestimmt auf die Erwartungen einzugehen und den Nutzen der Maßnahmen dezidiert zu erläutern. Der Startschuss durch zwei Vorstände und vier Bereichsleiter erfolgte im Oktober 2019.

PROJEKTBEISPIEL: Entwicklung einer Querschnittfunktionalität in einem großen Entwicklungsprojekt

Es geht um ein neuartiges Produkt (Cloud ERP) und ein neuartiges Entwicklungsmodell (model-driven development). Der Umfang der Entwicklungsorganisation ist sehr groß (etwa 2.500 Mitarbeiter). Außerdem ist die Produktentwicklung besonders siloartig organisiert, mit starken Entwicklungsleitern in neun Bereichen, einer hohen Diversität in der Architektur (etwa 10) und einem insgesamt sehr hohen Abstimmungs- und Überzeugungsaufwand.
Ein Prototyp dient als eine Art Türöffner. Das Projekt beginnt mit einem (meinungsführenden) Bereich als Pilot. Daraus ergeben sich ein Erfolgsbeweis und ein Sog auf andere Bereiche. Die Folge ist ein gestufter Rollout auf alle Bereiche.
Das Vorgehen führt zu einer flächendeckend verfügbaren Querschnittsfunktionalität und einem einheitlichen Look&Feel, der keine Brüche zwischen den einzelnen Entwicklungsbereichen aufweist.

PROJEKTBEISPIEL: Führen einer globalen Entwicklungsorganisation

Das Unternehmen unterhält einen Entwicklungsbereich mit sechs Teams (etwa 60 Personen), der sich auf Europa, Indien und China verteilt. Ziel ist dabei die Entwicklung einer Querschnittsfunktionalität (Teilprodukt). Eine besonderes Herausforderung ergibt sich durch die verschiedenen, in das Projekt involvierten Kulturen und Führungsstile. Die Zeitzonendifferenz erlaubt kein synchrones Arbeiten. Die Gliederung des Teilprodukts in möglichst unabhängige Teile sorgt für wenige Schnittstellen und Abhängigkeiten. Die Kommunikation Führung wird an das jeweilige Team (kooperativ, Management-fokusiert, hierarchisch) angepasst. Follow-the-sun-Übergaben vereinfachen die Zusammenarbeit weiter. Das Teilprojekt konnte erfolgreich live gehen. Dabei war es für den Kunden nicht sichtbar, was genau wo entwickelt wurde.

Wie starte ich schrittweise erfolgreich in die Digitalisierung?

Einige Regeln und Methodiken können die Erstellung eines detaillierten Digitalisierungsfahrplans erleichtern. Dabei gilt es zunächst, den individuellen digitalen Reifegrad des eigenen Unternehmens zu ermitteln.

Analyse des eigenen Unternehmens – welche Bereiche profitieren?

Erst einmal ist es wichtig herauszuarbeiten, welche Bereiche, Strategien, Strukturen und Prozesse auch wirklich von der Digitalisierung profitieren können. Dafür eignet sich eine grundlegende Überprüfung der einzelnen Teilbereiche des Unternehmens.
Einer dieser Bereiche ist beispielsweise die Kommunikation. Hier kann man den gesamten anfallenden Austausch mit Kunden und Lieferanten (wie z.B. Vertrags-oder Preisabstimmungen, Liefervereinbarungen oder Bestellungen) digital abwickeln. Dabei werden entscheidend Zeit und Kosten gespart.

Im Logistikbereich steht die Vermeidung von Kapazitätenengpässen und die Verringerung von Abstimmungsprozessen im Vordergrund. So können der Einkauf, der Transport, die Lagerung und die Bereitstellung von Rohstoffen und Endprodukten über EDV-Systeme gesteuert werden. Auch interne Prozesse kann man im Bereich der kaufmännischen Abläufe, der Dokumentenadministration und beim Personalmanagement entscheidend vereinfachen. So verschwindet lästige Bürokratie und neue Ressourcen entstehen. Beim Zugang zum Unternehmen und Zugriff auf die Daten kommt dies auch zum Tragen.

Die Infrastruktur eines Unternehmens profitiert gleichermaßen von der Digitalisierung. So können die Mitarbeiter über eine sichere Verbindung zum Netzwerk ihre Unternehmens allzeit und überall auf Informationen zugreifen. Dies ermöglicht flexible Reaktionen auf vorliegende Kundenwünsche. Wer seinen Produktionsbereich effizient gestalten möchte, sollte große Datenmengen systematisch analysieren und vernetzen. In diesem Zusammenhang wird die Entwicklung neuer Produkte und Geschäftsmodelle entscheidend vereinfacht.

Wie stelle ich den digitalen Reifegrad meines Unternehmens fest?

Sicherlich wurden von Ihnen schon einige Schritte in Richtung Digitalisierung unternommen. Aber wie weit gehen diese und welche Folgeschritte erwachsen daraus? Mit welchen Maßnahmen kann ich nun den tatsächlichen Reifegrad in Sachen Digitales feststellen? Unternehmer sind mit diesen Fragen nicht auf sich allein gestellt. Es gibt zahlreiche Tests durch die eine realistische Bestandsaufnahme durchgeführt werden kann. Eine Möglichkeit dazu bietet der Readiness-Check des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie (BMWi). Es handelt sich um einen Online-Test der fünf Bereiche untersucht, die für die erfolgreiche Umsetzung der Digitalisierung entscheidend sind sind. Anhand von 25 Fragen und allgemeinen Angaben zu Strategie, Technologie, Produktion oder Dienstleistung, Organisation und Mitarbeitern lässt sich ein digitales Profil des Unternehmens erstellen. Weitere Hilfestellungen geben die Kompetenzzentren, die auch bei der Erstellung eines individuellen Digitalisierungsfahrplans unterstützen.

Fünf Schritte zur Digitalisierung

Eine Weiterentwicklung in Sachen Digitalisierung macht eine gute Vorbereitung erforderlich. Denn man greift in nahezu alle Bereiche des eigenen Unternehmens ein. Da sich so sehr große Veränderungen anbahnen, sollte man die Umsetzung einer neuen digitalen Strategie schrittweise angehen. Mit dem digitalen Reifegrad in der Hand lässt sich ein Fahrplan in fünf Einzelschritten festlegen.

1. Detaillierte Bestandsaufnahme des Unternehmens
Machen Sie sich klar, wo genau das Unternehmen steht. Auf welche digitale Infrastruktur setzen Sie bereits jetzt und in welchen Bereichen müssen Sie komplett von Neuem beginnen?

2. Eingrenzung des Handlungsbedarfs
Es ist wichtig, sich die eigenen Zielsetzungen vor Augen zu halten. So sollten Sie die Ziele eingrenzen, die Sie erreichen wollen und danach die individuellen Handlungen ermitteln, die Sie zur Erreichung dieser durchführen müssen.

3. Ermittlung des technischen und personellen Bedarfs
Ein entscheidender Faktor sind natürlich auch die etwaige Anschaffung neuer technischer Geräte und der Einsatz des Personals. Fragen Sie sich, welche technische Ausstattung Sie benötigen. Können Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Prozess eingebunden werden oder ist der Einsatz neuer Fachkräfte notwendig? Wird externe Unterstützung beispielsweise von den Mittelstand 4.0-Komptenzzentren? (Link zur Landkarte) benötigt?

4. Ermittlung der anfallenden Kosten und der Finanzierung
Natürlich steht für viele die Frage der Kosten im Vordergrund. Man sollte im Vorfeld klären, wie hoch die anfallenden Kosten ausfallen werden. Darüber hinaus ist auch der Aspekt der Finanzierung zu beachten. Unter Umständen lassen sich die Investitionen in den Digitalbereich durch Fördermittel von Förderbanken oder staatlichen Programmen begrenzen.

5. Tatsächliche Umsetzung planen
Prüfen Sie, welche Auswirkungen die Umstellung auf den Geschäftsbetrieb, aber auch die Auftraggeber und Abnehmer hat. Informieren Sie alle Beteiligten und bereiten Sie Führungskräfte und Mitarbeiter auf die Veränderungen vor.

Unsere Expertise: Benötigen Sie Hilfe bei ihrem Plan?
Wir stehen Ihnen gerne mit Rat und Tat zur Seite, wenn es um die Entwicklung einer passenden Digitalisierungsstrategie geht. Wir kümmern uns kompetent und zuverlässig darum, dass sie Antworten auf existierende Fragen finden und in Sachen Digitalisierung auf dem neuesten Stand sind. Dabei gehen wir auf viele verschiedene Aspekte ein. Veränderungen des Marktes und ihrer speziellen Branche kommen ebenso zum Tragen, wie individuelle Ansprüche und Kundenwünsche, die durch die Digitalisierung entstehen. Wir zeigen Ihnen gerne den entsprechenden Nutzen für genau ihr Unternehmen auf und werfen mit Ihnen einen Blick auf Marktchancen und Perspektiven.